本是同根生，相煎何太急。
丁磊和唐巖，本是同源。一個(gè)是三塊石頭又倔又硬，信仰《無間道》，“出來混，總是要還的”;另一個(gè)是山下的石頭，帶著一股痞子氣，幫丁老板做成了“有態(tài)度”網(wǎng)易新聞，自己也干出了“有剛需”的陌陌。
從字面上看，山石是要壓三石一頭的。丁有三石，貴在數(shù)量多，業(yè)務(wù)廣，游戲、社交與門戶三足鼎立;而唐是山石，更野性不羈，同時(shí)山上石下，注定了要在社交領(lǐng)域力壓丁三石。
丁三石和唐山石孰是孰非，已經(jīng)亂成一鍋粥;本文也穿插了一些坊間八卦傳聞，供諸君明辨。本文重點(diǎn)討論的不是他們的恩怨，而是“當(dāng)員工離開企業(yè)后，雙方還有真愛嗎?”自媒體人林華認(rèn)為，“丁磊和唐巖，網(wǎng)易和陌陌，如果不能破題成為針對全互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對離職員工態(tài)度和典型案例的法律和情理問題的討論，意義就降低了。”
這是每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)老板、每一名員工都可能遇到的問題，以人才為核心的互聯(lián)網(wǎng)公司只是放大了其中的沖突。
1、態(tài)度一：對離職前員工予以打擊、封殺
一種對離職前員工的鮮明態(tài)度是，由愛生恨，恨不得食其肉、寢其皮。丁三石就是此中典型。在距離陌陌上市2天的日子，突然發(fā)難，這是連準(zhǔn)備危機(jī)公關(guān)的時(shí)間也不給陌陌啊!況且你提神馬不好，還提人家生活作風(fēng)問題，關(guān)你毛事。三石此舉，輕則制造負(fù)面輿論，重則影響陌陌估值以及上市進(jìn)程。
就算丁三石達(dá)到目的又如何?贏了一時(shí)的痛快，毀了長期的口碑，狹窄了自己的心胸。坊間有傳聞如下(未經(jīng)證實(shí))：
“丁三石炮轟唐山石前夜，知情的網(wǎng)易員工們集體勸解三石，三石夠硬而力排眾議，于是有了**天的通告。這得多大的恨，多么固執(zhí)的心。”
“丁三石開高管會，挨個(gè)點(diǎn)評出去創(chuàng)業(yè)的，說誰誰先死，誰誰后死……后來唐三石出來了，就唐山石先死，李勇敢后死……”
“有一次和丁某紅吃飯，問為什么你們搞不定網(wǎng)易阿?他說，某某說，從網(wǎng)易出去創(chuàng)業(yè)的，一律不準(zhǔn)支持。”
2、態(tài)度二：對離職員工予以放任，前提是不涉及同業(yè)競爭
另一種是比較放任的態(tài)度，只要出去后不涉及同業(yè)競爭，出去前不要特別的損害公司利益，企業(yè)也就睜只眼、閉只眼，放任自流，不交好，也不惡向。畢竟同事一場，大家相處的時(shí)間比夫妻共處時(shí)間還長，小恩小冤也就算了。
以鵝廠為例，基本很少向離職員工發(fā)難，除了鵝廠互娛的“劉同學(xué)”跳槽到阿里負(fù)責(zé)互娛那次，觸碰了逆鱗。小馬哥更像是一個(gè)溫文爾雅的商人，凡事以和為貴;但如果你觸犯到我們的核心利益，那就不客氣了。譬如3q大戰(zhàn)涉及qq、劉同學(xué)跳槽涉及游戲業(yè)務(wù)。
針對離職員工，鵝廠允許考核在中等以及以上的員工回流。換言之，針對主動離開的**人才，跳槽也好，在外面創(chuàng)業(yè)也好，不開心了符合條件還可以回來，這是相當(dāng)寬容大度的政策。
3、態(tài)度三：視離職員工為寶貴資產(chǎn)，創(chuàng)業(yè)了投資你，失敗了再回來
百度更年輕的副總裁李明遠(yuǎn)，曾離職百度加入uc(阿里系)，后又返回百度得Robin重用，負(fù)責(zé)移動事業(yè)部。凡客的許曉輝在離職后創(chuàng)建“初刻Crucco”，后隨公司被凡客并購再次回歸，如今再離職。蘋果的喬布斯，也是被離職后，隨著NeXT公司被蘋果收購而再次執(zhí)掌蘋果，并造就了今天如日中天的“新蘋果”。
如果沒有李明遠(yuǎn)，會有今天的輕應(yīng)用、直達(dá)號以及91并購案嗎?但是如果沒有喬布斯，就一定不會有今天的蘋果。可以說，企業(yè)創(chuàng)始人的心胸，以及對待接班人、對待管理階梯的態(tài)度，在某種程度上決定了企業(yè)的未來。
創(chuàng)始人不可能永遠(yuǎn)年輕，敢不敢交棒接班人?甚至是曾經(jīng)離職(背叛)過企業(yè)的接班人?
在投資方面，還是以鵝廠為例，這些年離職的員工少說也有上萬人，前段時(shí)間某高管還在北京組了一個(gè)局，專門為鵝廠離職員工提供服務(wù)，比如求職、創(chuàng)業(yè)服務(wù)等等。鵝廠離職高管曾李青也曾放言：專門投資鵝廠出來的創(chuàng)業(yè)者。
阿里曾經(jīng)放言，“不投阿里離職員工創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目”，隨著前幾天彭蕾召集“2000人阿里離職校友會”，“不投”很可能演變成“重投”。
人才的正常流動和創(chuàng)業(yè)的趨勢是不可阻擋的，不是一個(gè)任性的老板和一家互聯(lián)網(wǎng)公司的政策就能改變。雖然現(xiàn)在沒有哪家公司公開聲稱愿意投資、支持自己的離職前員工，但是曾李青和彭蕾這樣的個(gè)體行為，終究會演變成某些開明企業(yè)的一項(xiàng)公開政策。
4、問題一：員工用公司資源做自己的事，公司是嚴(yán)禁還是支持?
就目前現(xiàn)狀，痛恨離職員工的奇葩公司和交好離職員工的開明公司都是個(gè)例，為什么大多數(shù)公司都對離職員工放任自流，而忽視了“前任離職員工”這塊龐大的人才資源?這可能涉及到，公司是把公司資源局限給公司內(nèi)部用，還是開放給員工(含離職員工)個(gè)人用的問題。
還是拿網(wǎng)易和陌陌舉例，其實(shí)站在三石的角度，想想也蠻冤：
你為什么在給我打工期間注冊公司?哪怕你得到了你上級領(lǐng)導(dǎo)的允諾。
你在我這里打工學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，積累的能力和資源，才做出了陌陌，為什么是你的陌陌，不是網(wǎng)易的?
為什么我什么都給你，給你職位，給你待遇，給你空間做事(新聞)，你還是要離開我去創(chuàng)業(yè)?
三石很可能是一個(gè)具有兩面性的人，一方面他具有信任人、籠絡(luò)人的能力，不然山石不會加入網(wǎng)易，也不會做出有態(tài)度的新聞;另一方面也是一個(gè)控制欲很強(qiáng)的人?？刂菩屠习逭J(rèn)為，員工給自己打工，自己給員工發(fā)工資，那么員工以及員工的成長都隸屬于自己，員工的工作時(shí)間與工作之外的時(shí)間也都屬于自己。
而事實(shí)情況是，有誰甘愿被人控制，又有誰能在高壓的范圍內(nèi)做成一番事業(yè)?
陌陌如果不是產(chǎn)生在外部，而是生長于網(wǎng)易的一個(gè)小部門，是網(wǎng)易數(shù)百產(chǎn)品中的一項(xiàng)，會發(fā)展到今天嗎?微信如果不是在偏安一隅的廣州，不能提供一個(gè)相對寬松、自由的氛圍給張小龍，會有今天的微信嗎?
針對此問題，360周鴻祎反而更為開明，他說“不要抱著打工心態(tài)去工作，而是把工作當(dāng)創(chuàng)業(yè)”，就像是，鼓勵你拿著公司的工資，鍛煉自己的能力，為自己以后創(chuàng)業(yè)積累資源和人脈——在這個(gè)過程中，公司也不虧，個(gè)人成長必然伴隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。
在老周看來，只有抱著“為自己做事”的態(tài)度，才具備非一般的熱情和主觀能動性。
所以說，企業(yè)要成長，員工也要成長，對于核心技術(shù)、代碼、專利、競品的資源和工種，員工其實(shí)不該占用公司資源，公司也應(yīng)該有完善的法規(guī)來防范此類風(fēng)險(xiǎn)。而對于其它的公司資源，你很難界定說他就是公司的，還是個(gè)人的，也不必介懷應(yīng)不應(yīng)該使用，唐山石作為“有態(tài)度網(wǎng)易新聞“的更大貢獻(xiàn)者，你說有態(tài)度屬于網(wǎng)易，還是屬于山石呢?
從貢獻(xiàn)角度來說，屬于山石，從公司角度來說，屬于網(wǎng)易，所以山石需要離開，去做一個(gè)屬于自己的陌陌。
既然擋不住員工的成長，何不開放非核心資源，大度一些鼓勵員工來使用。要么你內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，要么你出去創(chuàng)業(yè)后公司依舊資金和資源入股，要么在保障公司業(yè)務(wù)增長的前提下，個(gè)人也成長，取得雙贏。
5、問題二：去中心化的社會和去中心化的企業(yè)，如何更好的發(fā)揮/利用公司資源?
去中心化被認(rèn)為是接下來的趨勢和社會形態(tài)。就公司組織而言，去中心化也很明顯。還是以鵝廠為例，更能影響一名員工，和員工更能體現(xiàn)自己業(yè)績的人是誰?不是小馬哥，不是事業(yè)群總裁，不是部門gm，反而是數(shù)百個(gè)小組的leader。這些小組一般由3～10人組成(如果超過10人可能會再次拆解為更小的非組織認(rèn)定的虛擬小組)，小組leader比較開明，他們的員工就容易做出成績;小組leader比較白癡或控制欲很強(qiáng)，他們的員工就會無為或離職。
所以鵝廠并不是小馬哥領(lǐng)導(dǎo)下的幾萬人大廠，而是數(shù)百個(gè)去中心化小組的組長**下的鵝廠。未來的大企業(yè)，小企業(yè)，都會不可避免的去中心化，公司的癥結(jié)問題在這些小組誕生，公司的創(chuàng)新創(chuàng)造也在這些小組誕生。
對于公司而言，需要正面引導(dǎo)小組，并盡可能給小組一個(gè)開明的leader;對于員工而言，本組的業(yè)務(wù)和本組的leader就是你更大的資源和“天使投資人”，倘若本組的leaer不夠開明，可以通過交好其它小組的方式來獲取資源以及你的“投資人”。
在未來，公司的組織性能很可能被再次弱化，而變成類似于控股、投資的方式，大公司裂變?yōu)橐粋€(gè)又一個(gè)小型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，大家彼此合作又彼此競爭，更重要的是，這就不存在公司資源被員工使用的問題了，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)足夠小，所以每一個(gè)員工都不是在打工，而是在為自己而工作。
在公司進(jìn)化到去中心化之前，企業(yè)老板，還有小組leader們**能做的，就是不要學(xué)丁磊，而是#莊嚴(yán)承諾不記恨離職創(chuàng)業(yè)前員工#(感謝伯通女神蔡鈺貢獻(xiàn)話題/標(biāo)題)。
不記恨，是與員工良好合作的開始，也是給未來投資他留一扇門。
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