在我們的生活中常常會出現(xiàn)這樣的鏡頭：
當小孩前幾次前幾立外出時，做家長的一定會千囑咐萬叮嚀，要注意這，注意那。這是家長對小孩前幾立生活能力的不信任。
當你乘坐出租車將一張百元人民幣或五拾元人民幣遞給出租車司機時，出租車司機一定會把我們遞給他的那張人民幣舉起來，迎著光線照一下，在他認為是真幣的時候，他就會欣然找零給你；這是司機對乘客的不信任。
當我們在超市購物離開柜臺走出超市時，如果沒有電子狗發(fā)出的鳴叫聲，我們就可以**地走出超市，否則一定會有保安攔下你進行檢查；這是商家對顧客的不信任。
而在我們現(xiàn)實的企業(yè)管理中，也有諸多的不信任，比如對員工能力的懷疑，對下屬管理能力的懷疑，對部下完成任務能力的懷疑，對員工創(chuàng)新能力的蔑視，特別是從上至下的過程管理與監(jiān)督措施設置的機械化等等。這些由不信任文化帶來的惡果有時是很致命和難以挽回的，它所付出的代價遠比信任嘗試得到的結(jié)果要慘重的多。
目前在中國眾多的以代理網(wǎng)絡產(chǎn)品為主要經(jīng)營項目的公司中，有兩種管理運作模式：一種是以原世紀辰光為主的總經(jīng)理負責制形式的管理模式，一種是以銘萬為主的運營和營銷兩條線管理模式。前者授能自主，充分信任；后者兩條線相互牽制，是不信任文化的根源。兩種管理模式各有千秋，有利有弊。
下面就以某營銷型網(wǎng)絡公司為例做一剖析與說明吧。
以代理網(wǎng)絡產(chǎn)品為主的公司其更大的優(yōu)勢在于營銷，而營銷型企業(yè)更大的生產(chǎn)力是員工的營銷能力，怎樣更大限度在調(diào)動廣大干部員工的生產(chǎn)積更性，這是每一個網(wǎng)絡營銷型企業(yè)所要正視、面臨和解決的一個更基本的問題。這個問題解決好了，其他的問題諸如廠商指標的完成，團隊的成長等就都會迎刃而解。
每一個企業(yè)由于當?shù)氐娜宋囊蛩兀髽I(yè)**的思想等因素，決定了企業(yè)的管理模式。但是在什么時候用什么樣的管理模式，這需要靈活機動，千萬不能照搬照抄某一管理模式，一統(tǒng)天下，一定要切合自己的實際，否則只能為自己錯誤的選擇吞食自己釀成的苦果。
某網(wǎng)絡公司是由眾多的地方公司組建而成的。公司成立伊始，就在一種不信任文化的管理模式和氛圍下運作了。這種不信任文化至今還主導和影響著這個公司的發(fā)展，而這種發(fā)展恰恰是這個公司**不能想到和不愿看到的。
在選擇管理模式上，這家曾受到投資商和業(yè)屆追捧的公司選擇了由張驥光先生創(chuàng)導的兩條線管理模式。在幾大片區(qū)設立運營副總和營銷副總，在各分公司設立相應的運營和營銷負責人，在管理構(gòu)架上并列的兩條線矩陣式管理，形成了各自為戰(zhàn)的條線管理主體，人為地制造了幫派體系，從總部到片區(qū)再到分公司，兩條線信息不能對稱，管理成本就此加大，部分片區(qū)和公司矛盾就此產(chǎn)生。主要表現(xiàn)在：1、小集團利益之爭，辦公室政治斗爭，導致人心不齊，注意力分散，精力分散；2、兩條線盲目擴員，從總部的大量引進空降兵（對互聯(lián)網(wǎng)不甚了解或者對代理公司運作不熟悉），到片區(qū)的兩條線增員，以及各分公司為了完成人員編制和生產(chǎn)任務的盲目招兵賣馬。這些都沒有人能夠及時發(fā)現(xiàn)和加以阻止。3、沒有核心競爭力的產(chǎn)品。過去的諸侯時代，每個公司都有自己的主打產(chǎn)品，但是統(tǒng)一到一個新的體制下的新公司以后，卻沒有一個可以帶來新增長的產(chǎn)品作為支撐。同時廠商們看不到組建以后這個公司強大的銷售能力，也不愿與之合作，把寶押在一家公司上。4、條線管理的層層匯報，人浮于事現(xiàn)象屢見不鮮，屢禁不止?？偛康念I導要**，片區(qū)的領導搞幫派，分公司的領導無自主權(quán)，疲于應付上層兩級領導和條線領導的對生產(chǎn)力沒有指導意義的表格和匯報。5、戴著有色眼鏡看人。同樣都是分公司卻偏偏要給你分個類，你是A類公司，他是B類公司，你是C類公司，他是D類公司。同樣都是管理一個公司，可是在待遇等方面你D類就應該比C類的低點，A類的就應該是老大?？墒蔷唧w表現(xiàn)呢？就不管是那類了。A類和B類、B類和C類可以在總部的月度報表中做個比較，卻不會去追究相關(guān)責任的。而一直虧損的公司為什么不能降為辦事處呢？
更有甚者，虧損對于這個新公司來講是無所謂的，因為有投資商的美金啊?？赏顿Y商的美金也是錢啊，當上半年虧損了驚人的數(shù)字以后（由于保密的原因，這里我還是不要透露上半年虧損的數(shù)字了），這家公司的管理層終于認識到了虧損下去是不行的了。
當這種阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的管理模式不能適應公司發(fā)展時，管理層似乎意識到了兩條線管理的弊端，但是領導層就是不愿意承認上半年這樣的管理模式的錯誤。其實應該讓我們的張驥光先生來給這家領導上上課，為什么我行你不行？原因很簡單，年輕人，照搬照抄那能行??？！我們都從歷史走來，可我們研究過自己的歷史嗎？
下半年改為總經(jīng)理負責制以后，不信任文化仍然在作怪。為什么呢？明明實行的是片區(qū)總經(jīng)理負責制，可是每個大區(qū)上面還有一個所謂的VP在分管著。試想，這樣的管理如何才能發(fā)揮片區(qū)的作用，如何才能調(diào)動各分公司的生產(chǎn)積更性？
為了減少虧損，于是便從一個更端走向另一個更端。上半年的更端是盲目擴招，下半年的更端是堅決裁員。殊不知，這樣的后果是什么？分公司人人自保，人心驚慌，不是盤算著如何走飛單提高自己的收入，就是盤算著如何離開公司，早日脫離苦海。我真為有這樣的企業(yè)由于不信任文化造成的局面感到悲哀。“源頭”沒有開好，談何“節(jié)流”呢？
沒有組合前，每一家公司都是當?shù)刂木W(wǎng)絡公司，整合之后，在投資商資金充足的情況下，同樣的市場、同樣的人員、同樣的產(chǎn)品，為什么會出現(xiàn)連續(xù)的虧損？甚至有好多分公司連當月的工資都發(fā)不出來，這是什么原因？
更根本的原因就是不信任文化造成的?。?br />
要想改變這一現(xiàn)狀，就必須向制造不信任文化的人開炮。從體制和機制建設上重新慎審自己，反省自己，把即將分散的人心重新凝聚起來，大開信任之門，大開創(chuàng)意之門，先粗放經(jīng)營，把源頭開好后再精細化運作，否則，員工都吃不上飯了，哪還有思想和精力去關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?。?br />
上面這些拙言，只是國慶長假對自己過去管理中所犯錯誤的一些反思，希望能給有同樣在犯錯誤的人一些警示。信任下屬，信任員工吧，發(fā)揮他們的生產(chǎn)積更性吧！為他們創(chuàng)造一個寬松和諧的工作和生活環(huán)境吧!
不信任文化在網(wǎng)絡營銷型企業(yè)中的劣根性，希望對您有參考價值。
